Si nous sommes convaincus que la curiosité est à développer à tous les niveaux de l’entreprise, le manager (du manager de proximité aux cadres dirigeants) a d’autant plus intérêt à être curieux. D’une part, parce que, s’il l’est, il montre l’exemple et développe ainsi plus facilement la curiosité au sein de son équipe. Et d’autre part, parce que sa curiosité lui permet d’être un meilleur manager. Pour quelles raisons ?
Regardons-en quoi une grande curiosité ou une curiosité limitée influe sur la façon dont un manager va remplir ses différents rôles.
1. Construire une vision
Parmi les nombreux rôles du manager, il y a celui qui consiste à construire un cap, à anticiper et préparer l’avenir. Pour cela, le manager doit s’informer, observer, écouter. Et pas uniquement au niveau de son entreprise, ou de son marché. Plus il ouvre ses perspectives, plus il s’intéresse à des sujets variés, plus il est ouvert à la diversité des points de vue, plus il est capable d’enrichir sa pensée, de faire des liens, et de capter les signaux forts comme les signaux faibles. Tout cela lui permet de construire une vision plus large, pertinente et inspirante.
Un manager avec une curiosité limitée agit davantage par contrainte lorsque vient le moment de réfléchir à sa vision. Il n’a pas collecté des informations toute l’année. Son analyse se fait donc sur un temps plus raccourci et dans un spectre plus rétréci, car il va uniquement aller chercher des informations dans des domaines spécifiques. Cherchant quelque chose de précis, il est davantage soumis aux biais cognitifs. Tout cela ne lui permet pas d’avoir une bonne prise de hauteur. Sa vision est donc plus limitée, plus biaisée et donc moins pertinente et inspirante.
« Des experts ont évalué les présidents américains sur de très nombreux traits de personnalité et ont ensuite comparé leurs résultats au classement opéré par des historiens et politologues indépendants. Un seul et unique trait prédisait de façon notable la grandeur présidentielle (…). Il ne s’agissait ni de l’ambition, ni de l’énergie déployée par les présidents, ni de leur caractère amical ou machiavélique (…). Ce qui distinguait les grands présidents, c’était leur curiosité intellectuelle et leur ouverture d’esprit. Ceux là lisaient beaucoup et de tout, et ils étaient avides de se tenir au courant des évolutions aussi bien en biologie, en philosophie, en architecture ou dans le domaine de la musique qu’en matière de politique intérieure et étrangère. Cela les intéressait d’entendre de nouveaux points de vue et de réviser les anciens. »
2. Donner du sens
Le manager doit donner du sens sur sa vision, mais aussi de façon plus quotidienne sur les décisions de l’entreprise. Pour être capable de donner du sens, et notamment sur des décisions qui ne sont pas les siennes, il faut avoir eu soi-même la curiosité de comprendre ces décisions. De les comprendre vraiment. De se les approprier.
Le manager curieux ne consomme pas l’information, il en est acteur. Il va la chercher, il la creuse. Comprenant ainsi bien tous les tenants et les aboutissants, il sait parfaitement redescendre les décisions avec le sens nécessaire.
À l’inverse, un manager peu curieux a tendance à être passif face à l’information. Cela donne ce qu’on appelle des managers « passe-plat ». À la moindre question de son équipe, il répond « je ne sais pas », ou donne une réponse désincarnée qui est souvent mot pour mot ce qu’il aura entendu. Pire encore, il peut livrer des interprétations maladroites et erronées. Dans le premier cas, il ne donne pas de sens. Dans le second, il est tellement peu convaincu que même si les mots sont là, l’effet est nul. Et dans le troisième cas, il donne un autre sens, ce qui finira toujours par aboutir à de l’incompréhension. Si cela se reproduit souvent, son équipe risque d’être perdue, dans l’incompréhension, voire même la défiance.
3. Construire son équipe
Comme un coach sportif, le manager est responsable de sa sélection et du fait que ses joueurs jouent bien ensemble pour obtenir les résultats attendus.
Un manager curieux connait bien ses collaborateurs. Et parce qu’il les connait bien, il sait comment les faire jouer pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Il connait les expériences précédentes de chacun, il a aussi une idée des compétences que ses collaborateurs expriment à l’extérieur de l’entreprise par leurs rôles de parents, leurs implications dans des associations etc… Le manager curieux connait aussi les appétences, les talents et les envies de chacun. Il a également conscience de leurs axes de travail. Il voit alors aisément les complémentarités, les forces collectives et potentiellement les trous dans la raquette. Il cherche ainsi plus spontanément à intégrer des profils différents. Sa curiosité l’aide à aller au-delà des préjugés qu’il pourrait avoir. Un manager curieux est ainsi plus enclin à faire de l’inclusion une réalité. Enfin, parce qu’il est curieux, il encourage ses équipes à l’être également. Cela contribue à favoriser les interactions et le travail d’équipe. (Cliquez ici pour en savoir + sur le lien entre la curiosité et la coopération)
À l’inverse, un manager qui exerce peu sa curiosité a plus souvent une collection d’individus qu’une vraie équipe. L’équipe étant le reflet de son manager, chacun est d’abord focus sur ses propres tâches et les interactions sont plus limitées. Les affinités sont liées aux ressemblances. Les différences, elles, ont plutôt tendance à créer des tensions. Un manager peu curieux se forge également très vite un avis sur les autres. Il est peu enclin à en changer et peu ouvert à des personnalités et profils différents de lui.
4. Répartir et évaluer le travail
Le rôle du manager est d’amener son équipe aux résultats attendus. Pour cela, il doit distribuer la charge de travail, fixer des objectifs et évaluer leurs atteintes.
Comme nous l’avons dit plus haut, un manager curieux connait bien son équipe, notamment les forces et les aspirations de chacun. Cela lui permet de répartir la charge de travail de façon plus pertinente et motivante. L’autre élément clé du manager curieux, c’est qu’il réduit l’écart entre le travail prescrit et le travail réel.
Le saviez-vous ?
Le travail prescrit, c’est l’idée qu’on se fait du travail de l’autre. Le travail réel, c’est la réalité du travail. Par exemple, pour un(e) assistant(e), l’une de ses tâches prescrites est d’organiser les réunions. Dans la tête du manager, c’est un mail d’invitation aux personnes concernées, la réservation des plateaux-repas et de la salle. Mais en réalité, l’assistant(e) va devoir faire de nombreux allers-retours avec des participants qui ont chacun des questions ou demandes particulières concernant la réunion. La société qui livre traditionnellement les plateaux repas sera exceptionnellement fermée cette semaine-là, il faut donc trouver une solution de repli et enfin, la salle qu’on voulait est déjà prise etc.. Bref, le travail prescrit c’est 10 minutes – le travail réel, c’est 60 minutes.
Plus un manager est curieux, plus il est conscient de la réalité du quotidien de ses collaborateurs. Le manager curieux est donc un manager terrain, autrement appelé manager baladeur, car il sait sortir régulièrement de sa tour d’ivoire (son bureau et les salles de réunion) pour aller voir concrètement ce qui se passe pour ses équipes. Quand arrive le temps de l’évaluation du travail fourni et de l’atteinte des objectifs, le manager curieux dispose alors davantage d’informations pour pouvoir être le plus juste possible. Et cela est vrai également pour l’aider dans toutes les décisions qu’il doit prendre quotidiennement. (Cliquez ici pour en savoir + sur le lien entre la curiosité et la capacité à résoudre des problèmes complexes).
À l’inverse donc, un manager peu curieux balaie d’un revers de main cette réalité du travail. Lui, il s’attache aux objectifs et au travail prescrit. Au collaborateur de se débrouiller ensuite. Il dispose alors de peu d’éléments pour évaluer ses collaborateurs. Il ne peut que se baser sur l’atteinte ou non des objectifs. Il dispose alors souvent d’une vision binaire : c’est fait ou ça ne l’est pas. Cela ne l’empêche pas d’écouter les arguments de ses collaborateurs et d’entendre ce qu’ils remontent de la réalité terrain, mais son éloignement du quotidien l’empêche d’appréhender avec justesse cette réalité. Cela contribue à créer un fossé entre le manager et ses collaborateurs. « Il ne nous comprend pas », « il n’a aucune idée de ce qu’on fait ». C’est notamment ce dont Vanessa, responsable de magasin témoignait dans cette interview.
5. Faire grandir ses collaborateurs
En conséquence de tout ce qui a été dit précédemment, on comprend bien qu’un manager curieux dispose davantage d’éléments pour évaluer son collaborateur et l’aider à atteindre ses objectifs.
Un manager curieux est également un manager qui aime apprendre. Et en général, quand on aime apprendre et progresser, on aime aussi partager nos connaissances et les transmettre. C’est donc plus facilement dans son ADN de faire grandir ses équipes. Comme il montre l’exemple sur tout ce qu’il apprend par lui-même en exerçant sa curiosité, comme il fait preuve d’humilité en partageant aisément tout ce qu’il apprend à chaque instant, il crée une ambiance de travail particulière : l’important n’est pas de démontrer ce qu’on sait déjà, mais de partager ce qu’on apprend. Et pour continuer à les amener dans cette voie, le manager curieux aime prendre une posture de manager coach. Il préfère répondre à une question par une autre question pour laisser l’opportunité à son collaborateur de trouver lui-même sa réponse. Enfin, un manager curieux aime connaitre les points de vue de ses collaborateurs. Parce qu’ils échangent davantage et réfléchissent ensemble aux sujets, ils se font grandir mutuellement.
À l’inverse, un manager qui exerce peu sa curiosité a davantage tendance à rester sur ses acquis. Il montre donc un tout autre exemple. Il est surtout ancré dans le temps présent, les tâches à réaliser. En cas de sollicitation, il adopte plutôt une posture haute. Il donne son avis, il tranche, il dit comment faire. Il y a moins de place pour l’échange et l’ouverture. Et in fine, pour l’apprentissage et l’évolution.
6. Motiver son équipe
Un manager curieux s’intéresse sincèrement à ses collaborateurs. Il prend le temps de discuter avec chacun, de prendre des nouvelles. Il offre alors naturellement ce qu’il y a de plus précieux pour chaque être humain : de la reconnaissance. Ses collaborateurs se disent : « mon manager prend du temps pour moi, il m’écoute, il se souvient de ce que je lui ai raconté la dernière fois et s’enquiert de savoir comment ça s’est passé etc… » Que cela soit sur des sujets pro ou perso, que cela dure une heure lors d’un rituel managérial ou quelques minutes le temps d’un café, c’est très très puissant en terme de motivation. Chacun ressent réellement qu’il n’est pas qu’un numéro, pas qu’une fonction, mais bel et bien une personne. C’est aussi en ça qu’il est essentiel de s’intéresser à la vie personnelle de son collaborateur. Tout en respectant bien sûr ce qu’il souhaite garder privé. Tous ces échanges permettent au manager de mieux connaitre ses collaborateurs et ses collaborateurs de mieux le connaitre lui-aussi. Cette réciprocité est importante, elle crée du lien, de la proximité et de la confiance. Grace aux nombreuses interactions, le manager curieux sait davantage ce qui motive ses collaborateurs et sait ainsi mieux quels leviers actionner pour garder un bon niveau d’engagement. Enfin, comme il les connait, il sait aussi repérer plus vite quand un collaborateur traverse une période difficile. Sa proximité avec son équipe et la confiance qu’il a établie, facilitent le dialogue, notamment sur des sujets plus délicats. Résultat, un manager curieux est un manager qui sait davantage agir sur son turnover, les arrêts maladies et les risques psychosociaux.
À l’inverse, un manager peu curieux va moins prendre le temps avec ses collaborateurs et va rester sur des discussions très opérationnelles. Ses équipes souffrent alors davantage d’un manque de reconnaissance. Même si ce manager reste tout à fait respectueux, ses collaborateurs auront quand même le sentiment que « ça manque d’humain ». Ce manager dispose également de moins d’éléments pour savoir comment motiver chacun. Il a alors tendance à faire beaucoup de projection, partant du principe que ce qui le motive lui, motive aussi les autres. Mais malheureusement et malgré ses efforts, il parviendra moins facilement à embarquer tout le monde et à garder un niveau de motivation élevé dans le temps. Résultat, il subit davantage les départs, les arrêts ou encore les salariés démotivés voire négatifs.
Le témoignage d’Anthony a été très marquant pour nous sur ce point là. Et malheureusement, c’est quelque chose que l’on entend très régulièrement. Quand nous lui avons en effet demandé ce que plus de curiosité de la part de ses patrons changerait, voilà ce qu’il nous a répondu :
« Ils pourraient se rendre compte que je suis seul à mon poste, en souffrance et que je compense par une masse d’énergie et de travail. Et qu’ils vont me perdre. Aujourd’hui, ils ne sont pas lucides. Dans mon entretien annuel, à aucun moment, on a parlé de moi. On a parlé de mon entité. Mais à aucun moment on m’a demandé comment j’allais.
7. Accompagner le changement
Dans ce monde VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu), le changement est constant. Le manager a un rôle essentiel de l’accompagner auprès de son équipe.
Un manager curieux est un manager ouvert à ce qui se passe autour de lui, et comme nous l’avons vu plus haut, il a toutes ses antennes en alerte pour appréhender les changements économiques, sociaux, organisationnels, technologiques, environnementaux etc… Sa curiosité et son envie de transmettre permettent de préparer son équipe aux vagues désormais incessantes du changement. Cela rend ses collaborateurs plus agiles et innovants. (Cliquez ici pour en savoir + sur le lien entre la curiosité et l’agilité).
À l’inverse, un manager peu curieux est moins au fait des changements à venir. Lui et son équipe sont donc moins préparés. Ils sont alors plus susceptibles de passer par un état de sidération face aux annonces de changements, ce qui les amène à être plus réfractaires et résistants. Enfin, moins alertes de ce qui se passe en dehors de leurs missions, quand vient le temps d’imaginer des solutions pour faire face au changement, c’est aussi beaucoup plus difficile pour eux. (Cliquez ici pour en savoir + sur le lien entre la curiosité et la créativité).
8. Faciliter le travail avec les autres services
Le manager ne descend pas uniquement de l’information à son équipe. Il doit aussi faire remonter l’information, que ce soit de façon verticale avec sa hiérarchie ou de façon horizontale avec d’autres services.
Plus un manager est curieux, plus il crée du lien avec les autres, que ce soit dans son service, mais aussi avec d’autres directions. Cette capacité à créer des ponts plutôt que des murs avec les autres est précieuse. Elle met tout le monde dans un état d’esprit de coopération, de travail collectif, plutôt que dans un état d’esprit de guerre de territoire et de protection face à la potentielle menace des autres, qui voudraient par exemple nous rajouter une charge de travail ou nous accuser d’être la source d’un dysfonctionnement.
Un manager peu curieux a tendance, lui, à rester dans ce qu’il connait et maitrise. En cas de problème avec un autre service par exemple, il ne cherche pas forcément à comprendre ni à trouver ensemble des solutions. Il va plutôt chercher d’abord à se protéger et protéger son périmètre et donc à pointer du doigt un « coupable ». Le manager peu curieux est également moins enclin à appréhender la complexité de sujets. Ses avis sont tranchés, peu nuancés et parfois simplistes. Encore une fois, par mimétisme, son équipe va majoritairement réagir de la même façon. On les reconnait facilement aux « Y’a qu’à… », « Faut qu’on… ».
Un bon manager est un manager qui se connait bien et sait se manager lui-même
Si ça n’est pas un rôle définit en tant que tel pour le manager, ça n’en reste pas moins un élément essentiel. Car comment bien interagir avec les autres quand on ne se connait pas vraiment ? Quand on n’est pas toujours conscient de l’impact qu’on génère chez les autres ? Comment bien manager quand on surestime ou sous-estime nos capacités ? etc…
Un manager curieux est un manager qui a conscience de ses forces, de ses talents, de ses valeurs, de ses moteurs et aussi de ses axes de vigilance. il est davantage ouvert aux feedbacks, il est plus lucide sur lui-même. Cela l’aide à faire davantage preuve d’humilité, de maitrise de soi et de souplesse envers les autres. Enfin, sa curiosité lui donne toujours envie d’apprendre et de progresser. C’est donc un manager en constante évolution.
À l’inverse, un manager peu curieux est un manager qui stagne davantage, en termes de compétences métiers, mais aussi en termes de compétences managériales et relationnelles. D’ailleurs, en général, il n’est pas très partant pour des formations plus tournées sur la connaissance de soi et le développement personnel. Il a mis en place des mécanismes de protection dans l’enfance (comme tout le monde) mais il est moins enclin à en reconnaitre les limites actuelles et n’est donc pas prêt à les enlever. Son égo entre davantage en jeu. Cela le dessert malheureusement très souvent et ne l’aide pas à être le manager qu’il pourrait être.
Et si le manager est trop curieux ?
A quel moment est-on assez curieux et à quel moment le devient-on trop ? C’est difficile à dire, car ça dépend des situations, mais 3 risques principaux d’un « trop de curiosité » sont régulièrement soulevés par les entreprises.
- La perte de temps : un manager trop curieux pourrait passer trop de temps à s’informer et plus assez de temps à réaliser ses autres missions. C’est vrai que cela pourrait arriver. Mais, on sait ô combien les managers sont ultra sollicités et attendus sur de nombreux objectifs. Le danger est aujourd’hui plutôt sur le fait de ne pas accorder assez de temps à la curiosité que de s’en accorder trop. Et si vraiment cela reste une inquiétude, vous pouvez vous inspirer des entreprises qui donnent un repère en allouant un pourcentage de temps à la posture d’ouverture et de curiosité
- Le côté intrusif : un manager trop curieux pourrait se montrer trop intrusif envers les autres. L’erreur ici est de confondre curiosité et indiscrétion. C’est cette dernière qui peut être intrusive et non la curiosité. Ce qui change fondamentalement entre les deux, c’est l’intention qui se cache derrière l’envie de savoir et l’utilisation qui est faite des informations qu’on récolte. Vous voyez bien à travers toutes les illustrations données plus haut que le manager curieux utilise à bon escient sa curiosité. A l’inverse, le manager peu curieux dont nous avons parlé, pourra de temps en temps poser des questions qui elles seront davantage vues comme de l’indiscrétion ou de l’intrusion. Enfin, un manager curieux qui connait bien son équipe captera très vite quand il va trop loin dans sa curiosité et que cela gêne l’autre. Il saura alors s’arrêter de lui-même.
- L’inefficacité : Si tout le monde s’intéresse à tout, on n’avancera plus ! C’est une crainte très forte chez beaucoup de dirigeants. Une étude américaine a même démontré que les RH étaient frileux à développer la curiosité de leurs salariés, justement pour cette raison. Nous pensons sincèrement qu’on a plus à perdre à ne pas développer la curiosité de ses collaborateurs plutôt qu’à la développer. Mais il est vrai que la curiosité doit s’organiser. C’est pour cette raison qu’à travers nos différentes interventions en entreprises, nous encourageons la mise en place de rituels de curiosité et exprimons bien sûr que le sujet n’est pas d’être curieux tout le temps. Mais nul doute que si nous augmentons tous un peu plus notre curseur, alors on gagnera en efficacité. Et rassurez-vous, compte tenu du niveau global de la curiosité dans les entreprises actuellement, avant que nous arrivions à un stade où celle-ci serait « trop » et générerait de l’inefficacité, nous avons un peu de marge ….
Les risques ne sont donc pas inexistants, mais pour nous, ils ne pèsent pas lourds face à tous les avantages.
Comme le dit si bien Anthony dans l’interview dont nous vous parlions plus haut : « Je préférerais être payé à canaliser 50 personnes plutôt qu’à essayer de les inciter à faire ci ou ça »
Comme toujours, tout est une question d’équilibre. Et c’est pour cette raison qu’on accompagne le développement de la curiosité en entreprise. Pour apprendre à mieux exercer sa curiosité et mieux la doser au service de l’entreprise, de soi et des autres. Et éviter ainsi de passer d’un extrême à un autre.
Alors, prêt à faire souffler le vent de la curiosité au sein de vos équipes, et notamment de vos managers ?
Concrètement, comment faire ?
L’entreprise curieuse propose notamment une conférence pour prendre conscience de ces enjeux et de nombreux ateliers pour expérimenter la puissance de la curiosité. Enfin, une formation spécifique pour les managers est également proposée pour leur apprendre à utiliser davantage l’art du questionnement dans leur pratique managériale. Pour en savoir +, découvrez notre offre curieuse 😉