De nombreuses entreprises affichent aujourd’hui la volonté de développer une culture du feedback. L’idée est séduisante : renforcer la communication, favoriser l’apprentissage continu et donner cette reconnaissance tant réclamée par les salariés.
Mais dans les faits, cette ambition se heurte souvent à des résistances : le feedback reste perçu comme un exercice formel, parfois artificiel, et souvent anxiogène. Résultat, beaucoup d’organisations mettent en place des processus ou des formations, sans réellement parvenir à ancrer cette pratique dans le quotidien.
Pourquoi ? Parce que la culture du feedback ne repose pas seulement sur des outils ou des méthodes. Elle suppose d’abord et avant tout un état d’esprit, une posture particulière, de part et d’autre, où l’ouverture d’esprit, la remise en question, la volonté de progresser et l’équilibre exigence/bienveillance sont au RDV. Autant dire que ce n’est pas une mince affaire. Mais ce n’est heureusement pas impossible ! Il faut juste en amont travailler une compétence clé, trop souvent sous-estimée : la curiosité.
Qu’est-ce que le feedback ?
Pour comprendre le lien entre curiosité et feedback, il est utile de clarifier ce que recouvre cette notion. Stéphane Moriou, dans son ouvrage Feedback : le pouvoir des conversations, définit le feedback comme une information transmise d’une personne à une ou plusieurs autres, qui est consécutive à une observation (back/retour) et qui a pour objectif de faire grandir l’autre (feed/nourrir). Autrement dit, il s’agit d’un échange qui permet à une personne de comprendre comment son comportement, ses actions ou ses paroles sont perçus par les autres, afin de progresser et de s’ajuster. Le feedback est donc avant tout un outil d’apprentissage : il ne cherche pas à juger, mais à éclairer.
Il ne faut donc pas mélanger le feedback avec d’autres retours comme les compliments, les critiques ou encore les évaluations. Dire à quelqu’un que sa présentation était top ! ou avoir un retour client de 1 ou 5 étoiles sur Google ne constituent pas des feedbacks. Ce sont des retours. Ces actes deviennent des feedbacks lorsqu’ils sont accompagnés :
- d’éléments factuels et circonstanciés permettant précisément de comprendre ce qui était ok (ou pas)
- d’une perspective sur l’avenir (ce qu’il faut continuer et/ou ce qu’il faudrait améliorer dans le futur)
- d’un échange.
Attention, cela ne veut pas dire que ce ne sont pas des choses à faire. Mais simplement que ça ne rentre pas dans ce qu’on appelle un feedback.
C’est la même chose pour un ordre. Si vous voulez que votre collaborateur ne fasse plus quelque chose et fasse autre chose à la place, c’est un ordre. Et c’est ok. Mais ce n’est pas un feedback. Le feedback est un cadeau qu’on fait à l’autre (et non à soi) pour le faire grandir (et non pour asseoir son autorité).
Enfin, deux points importants indissociables quand on parle de feedback (positif ou constructif) : la liberté et l’humilité.
- Pour celui qui reçoit : la liberté de prendre en compte ou non le feedback
- Pour celui qui reçoit : l’humilité face à la perception de l’autre. Quand bien même, elle puisse être différente de la sienne.
- Pour celui qui donne : l’humilité de savoir que son feedback, aussi factuel et circonstancié soit-il, reste subjectif et donc n’est pas une vérité absolue
- Pour celui qui donne : la capacité à ne pas imposer sa vision et accepter la liberté de son interlocuteur à prendre ou non en compte son feedback.
Une fois qu’on comprend ces distinctions, on voit à quel point le feedback est encore rare dans nos vies.
Et vous : de quand date le dernier feedback que vous avez reçu et qui vous a fait grandir ?
Stéphane Moriou insiste sur plusieurs éléments essentiels pour que le feedback soit réellement efficace :
- Il doit être concret et précis : un feedback flou ou général (“tu devrais être plus proactif”) n’apporte que peu de valeur. C’est dans les détails observables que réside la matière utile pour progresser.
- Il doit être centré sur les comportements, pas sur la personne : critiquer une identité (“tu es trop désorganisé”) génère une posture défensive. Décrire un comportement (“le document a été envoyé après la date prévue”) ouvre une possibilité d’amélioration.
- Il doit s’inscrire dans une intention positive : le feedback ne prend tout son sens que s’il est au service de la croissance de l’autre. Il ne s’agit pas d’un règlement de comptes, mais d’un levier pour grandir.
- Il est bidirectionnel : une véritable culture du feedback ne repose pas uniquement sur le top-down (du manager vers le collaborateur), mais aussi sur la capacité à donner du feedback vers le haut, entre pairs, et même à s’auto-observer.
Au-delà de ces principes, Moriou met en avant un point central : le feedback est une conversation. Ce n’est pas un monologue, mais un échange vivant, qui suppose écoute, ouverture et dialogue.
Et pour pouvoir suivre tous ces éléments, la curiosité est un préalable indispensable !
Curiosité et feedback : un duo indispensable
1. La curiosité de soi : accueillir le doute et faire preuve d’humilité
Etre curieux de soi, c’est avoir l’envie de toujours mieux se connaitre et d’explorer ses angles morts. Et pour ça, recevoir du feedback des autres est un cadeau précieux. Là, où quelqu’un d’ouvert accueillera le feedback, quelqu’un de curieux ira le chercher. Dans une organisation, plus les gens formulent des demandes de feedback (ex: « suite à ma présentation, pourrais-tu me dire une chose que j’ai bien faite et une chose que je pourrais améliorer ?), plus la pratique se développe facilement. Or, trop souvent, on attend que l’autre fasse du feedback sans réellement en faire explicitement la demande.
Recevoir du feedback n’est jamais neutre. Cela vient toucher nos compétences, notre ego, notre besoin de reconnaissance. La tentation naturelle, notamment face à un feedback correctif, est souvent de se défendre, de justifier ou d’ignorer les remarques qui dérangent. La curiosité de soi consiste à adopter une posture différente : se mettre à l’écoute de ses propres réactions, interroger ses automatismes, distinguer ce qui relève d’une blessure d’ego de ce qui peut être un levier d’apprentissage. Elle suppose également d’apprendre à écouter son intuition sans s’y enfermer : est-ce que je rejette ce feedback parce qu’il est faux, ou parce qu’il me met face à quelque chose qui est désagréable pour moi ?
Enfin, la curiosité de soi permet de faire preuve d’humilité. Personne n’a la capacité d’être 100% objectif. Nous sommes tous soumis à des biais, autant celui qui donne un feedback que celui que le reçoit. La curiosité nous permet d’avoir pleinement conscience de ces limites et ainsi utiliser notre esprit critique à bon escient.
2. La curiosité des autres : comprendre avant de répondre
Donner et recevoir du feedback est avant tout une affaire de relation. Et la curiosité des autres joue ici un rôle central. Être curieux des autres, c’est chercher à comprendre leur point de vue, leurs attentes, leur manière de percevoir une situation. Cela implique une écoute active, une certaine sensibilité pour éviter de tirer des conclusions trop hâtives. C’est aussi accepter que l’autre détient une part de vérité qui peut enrichir notre propre vision.
Exemple : lorsqu’un manager reçoit un feedback d’un collaborateur sur son style de communication, il peut choisir de se braquer (“Tu exagères”), ou de se montrer curieux (“peux-tu me donner un exemple précis où tu as ressenti cela ?”). La deuxième approche transforme une remarque potentiellement conflictuelle en une opportunité de dialogue constructif.
Cette curiosité crée un climat de sécurité psychologique : elle montre que l’on valorise la perception de l’autre, que son expérience compte, et qu’on ne cherche pas seulement à défendre ses positions.
La curiosité des autres permet également de mieux comprendre et accepter les façons différentes d’être et d’agir, sans chercher à imposer à l’autre NOTRE façon de voir les choses. Bref, être curieux nous permet de faire davantage preuve d’intelligence émotionnelle et relationnelle, et cela est précieux pour faire des feedbacks qui nourrissent, plutôt que des feedbacks qui appauvrissent.
3. La curiosité du monde : apprendre en continu
La culture du feedback ne se limite pas aux relations interpersonnelles. Elle s’inscrit dans un mouvement plus large : celui de l’apprentissage continu et du changement permanent.
La curiosité du monde, c’est la capacité à chercher des modèles ailleurs, à questionner les pratiques établies, à s’inspirer de ce qui fonctionne dans d’autres contextes. C’est accepter que nos façons de travailler ne sont pas figées, et que chaque feedback peut nourrir une évolution positive. Dans un monde qui évolue vite, les connaissances et les pratiques se périment rapidement. Une organisation qui n’entretient pas sa curiosité collective risque de s’enfermer dans des certitudes dépassées. À l’inverse, une culture du feedback enrichie par la curiosité du monde favorise la créativité, l’agilité et la résilience Car lorsqu’on fait un feedback, on donne des pistes concrètes pour faire différemment demain. Et ça, ce n’est qu’en restant curieux de ce qui se passe autour de nous que nous sommes en capacité de donner des pistes réellement intéressantes.
Vous l’avez compris, développer une culture du feedback ne se résume pas à mettre en place des techniques ou des outils RH. Cela demande un véritable travail sur la posture individuelle et collective. Postures dans lesquelles la curiosité joue un rôle fondamental.
Concrètement, comment faire ?
L’entreprise curieuse propose notamment une conférence pour prendre conscience de ces enjeux, ainsi qu’un atelier sur les biais cognitifs afin de gagner en conscience sur ces mécanismes omniprésents dans nos perceptions et réactions. Découvrez notre offre.